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印力集团付凯:不会为规模而规模 力争NOI年增10% - 凤凰网房产深圳
在万科进入前的印力,管理面积不到500万平方米,过去一年增长到1000万平方米,国内仅次于万达;到2020年,印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米 -来自凤凰新闻客户端
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印力集团付凯:不会为规模而规模 力争NOI年增10%

21cn
2018-04-21 09:30

在万科进入前的印力,管理面积不到500万平方米,过去一年增长到1000万平方米,国内仅次于万达;到2020年,印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。但对印力而言,规模并不是最主要的,如何提升资产价值,并着眼未来、领先行业,才是其发力点。

  2018年元旦刚过,中国商业地产界就诞生了一笔超级并购大单,印力商用置业有限公司(下称“印力”)联合万科、TRIWATER基金拿下了凯德20个购物中心。

  这笔交易让印力再次成为行业焦点。这家万科旗下的成员企业,在万科进入前的管理面积不到500万平方米,过去一年增长到1000万平方米,国内仅次于万达;到2020年,印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。

  这样的增长速度不可谓不快。但对印力而言,规模并不是最主要的,如何提升资产价值,并着眼未来、领先行业,才是其发力点。

  另一方面,中国商业地产和零售物业巨变正在发生,腾讯、阿里进击线下跑马圈地,地产商华润、龙湖、保利、中海旗下的商业进入爆发期,身处其中的印力如何应对?

  4月9日,印力集团高级副总裁付凯接受21世纪经济报道记者采访时,详述印力的全新变化和未来蓝图。

  领先者的标签

  对于中国的实体商业和零售物业而言,并购整合才刚刚开始。

  管理面积成为衡量一家商业运营平台实力的关键指标,多家公司也在争取扩大自己的商业规模。印力如何实现目标?

  “实现2000万平方米并不难,但不能把它当成第一目标去看待,绝对不能为了规模而规模。”付凯称,作为重资产公司,印力更多还是要提升自身经营水平、资产价值。

  印力的领先性,首先体现在服务客户数量(以频次算)上,达到数一数二。

  另外,以财务指标而言,要在行业内领先。一是从存量上关注人均效率、管理效率的提高;二是做增量,今年要比去年表现得更好,在原有基础上看到绝对的增长。这方面,万科对整个印力的要求是NOI(营运净收入)年同比增长10%。

  付凯介绍,为了实现以上目标,印力目前正从几个方面努力。首先是社区商业,在和万科融合后,这成为印力非常重要的产品线,除了接手万科本身的社区商业,印力还要向外拓展。其次是通过收并购的资产包,以及万科转向城乡建设与生活服务商之后,印力将进入更多的三四线城市。第三是提升现有的商场客流。

  付凯强调,不能单从财务视角来看当下的万科和印力。科技、互联网带来的革命,让房地产、商业零售都要着眼未来,进行一些超前的尝试和安排。

  “在这方面我们尝试的决心是非常大的,甚至愿意失败几次,也还会继续尝试下去。”付凯说。

  未来对商场的改革还包括对于商场空间的重塑、品牌招商的定位。在付凯的设想中,拿出商场的部分面积来给一些小众品牌轮换经营,比如三个月就换一批,这样的商场经常是新鲜的,满足消费者的多样化需求,小众品牌也可以生存。

  据21世纪经济报道记者了解,与万科融合后,印力的商业产品线目前已梳理完毕,分为印象系列和万科广场系列,印象系列包括印象城、印象汇、印象里、印象城MEGA。今年内,深圳人熟知的印力深国投广场,将更名为印象城。

  基金化生存

  在中国,多年来除了万达之外,商业地产领域难以产生重量级的运营商,商业方面的金融支持缺失是重要原因。

  作为纯粹的商业运营商,除了规模和管理,对金融工具的运用也是核心能力。在融资的渠道和资源方面,印力并不逊于万科。

  “印力的融资活动基本是靠自己,无论从融资渠道还是自身经营来看,印力都具备相当的实力。”付凯说。

  多年来,印力与沃尔玛、黑石、西蒙等国际巨头打交道,是国内既具有专业运营能力,又具有多元融资渠道的商业运营商。

  2017年12月14日,“中金-印力深国投广场信托受益权资产支持专项计划”挂牌。该单CMBS,是印力商业物业资产证券化的第一单。

  今年2月8日,印力与上海银行合作发行3亿美元债券,这笔资金将主要用于收购凯德20个购物中心。

  付凯表示,这两单融资都是基于投 资者对印力自身实力的信任,作为核心股东,万科并不会给印力背书和担保。

  目前,印力的资产被分为几个资产包,分别置于不同的基金之中。一是印力自己旗下拥有的项目,约三十几个;第二是万科42个项目统一打包放入基金,交给印力来管理;还有一些是万科当地公司自己在管理的商业,以社区商业居多;收购凯德的资产包,也是在一个单独的基金中。

  付凯透露,印力还在准备设立两只基金,一只用于收购境内资产,考虑收购的顺序,首先是行业标杆潜质项目;其次是能与万科地产业务产生协同性的项目;最后是财务指标好看的项目。

  另一只则投向新零售。比如国内初创但是可以给它赋能、未来有成长空间的企业;或者是引进国外的一些内容。

  综合来看,印力的模式偏向于凯德的基金化管理模式,却又不太一样。付凯说,像十几年前万科对标帕尔迪一样,印力现在努力想找一个可以全面对标的标杆,但是找不到。

  “中国的发展速度很快,很多行业和产业在全球范围内也很少能找到对标的标杆。”付凯称,印力会尝试走出自己的模式。

  印力合伙人

  好的资产管理平台,需要好的制度去匹配。商业运营平台的制度,也与传统的房地产行业不同。

  万科在2014年3月落地了事业合伙人制度,包括持股计划和项目跟投。承袭这一机制,印力也将进行相应的变革。

  作为入职20年的万科人,付凯从万科南京公司总经理任上来到印力,被赋予了两大平台融合、落实事业合伙人制度的使命。

  在项目跟投方面,付凯介绍,印力去年9月份已经跟投了第一个项目。相比万科地产的跟投,印力商业项目的跟投更复杂,还有资产包、基金的跟投,都是管理层强制跟投。

  此外,付凯透露,万科今年重点讨论各个事业部以及万科总部的组织重建。开始对印力也有这方面的要求。

  据21世纪经济报道记者了解,在万科和印力的组织重建中,借鉴了《重新定义管理》一书中的合弄制,来打造组织的“操作系统”。

  与万科总部类似,印力也已采取报名举手的方式,选了二十几个人讨论组织重建方案,目前正在试验之中。

  付凯说,在事业合伙人制度下,组织的层级界限被打破是必然;职能和职能的边界可能会越来越弱化,更多以事件为核心,跨部门、跨团队的组织去承接项目;还会去科层制、去分管化,“领导”都只是“资源”,变成了团队的sponser。

  在万科和印力的融合中,付凯并不认同“印力万科化”的说法。他认为,他们只是用一套事业合伙人的文化,取代了原来的万科文化和原来的印力文化。

  付凯透露,印力的奖金和激励制度也在调整,现在奖金计提跟人数没关系,而是与NOI以及NOI的增量有关系。“调整完方案以后,我心目中成功的标志就是有人收入能够超过董事长丁力业”。

来源:21世纪经济报道

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标签: 房地产 万科 华润 【责编】 刘东恺
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